Se ha convertido en un dicho popular: "El jugador está cambiando". Lo escuchamos en conferencias, en presentaciones de estrategia y de boca de los reguladores, a menudo seguido de advertencias de que debemos adaptarnos antes de quedarnos atrás. Pero lo cierto es que no solo nos enfrentamos a un nuevo tipo de jugador. Trabajamos en un nuevo tipo de industria. Y si realmente queremos mantener nuestra relevancia, ahí es donde debemos empezar.

Llevo tres décadas trabajando en este sector, diez de ellas organizando una de las ferias de juegos de azar más grandes del mundo. He visto de primera mano cómo operadores, proveedores y reguladores se adaptan a las tendencias de los jugadores: buscando la innovación, refinando la experiencia del usuario, hablando de "compromiso". Pero también he notado con qué frecuencia tratamos el cambio del jugador como algo externo, algo que nos sucede, en lugar de algo de lo que formamos parte. Eso es un problema.

Porque el comportamiento del jugador no cambia de forma aislada. Cambia en respuesta a nuestra forma de operar. Las plataformas que construimos, los incentivos que ofrecemos y las narrativas que reforzamos moldean las expectativas. Definen la confianza. Influyen en la naturaleza misma de la relación entre jugador y proveedor.

Y esa relación está bajo tensión.

Los jugadores de hoy, especialmente los más jóvenes, tienen expectativas muy diferentes en cuanto a transparencia, valor y experiencia. Muchos ni siquiera se identifican como "jugadores" en el sentido tradicional. Su relación con el riesgo, la recompensa y la comunidad está siendo moldeada por plataformas sociales, herramientas financieras digitales y experiencias que van mucho más allá del sector del juego. Si la industria continúa enmarcando a sus clientes en términos anticuados, corremos el riesgo de ofrecer respuestas de ayer a las preguntas del mañana.

Esto no es un cliché generacional sobre la Generación Z. Es un desafío más amplio de adaptación cultural. Vivimos en una era en la que los consumidores quieren comprender qué hay detrás de una marca, cómo se comporta, cómo trata a las personas y cómo responde cuando las cosas salen mal. Esas expectativas ahora se aplican tanto a una casa de apuestas deportivas como a un servicio de streaming o una marca de moda. Y aquí es donde la cosa se complica: la industria también está cambiando, pero a menudo de maneras que no se alinean con estas nuevas expectativas.

Hemos presenciado un aumento en las fusiones y adquisiciones corporativas, la expansión global, el endurecimiento de la normativa y una rápida profesionalización del liderazgo en muchas organizaciones. En algunos mercados, esto ha impulsado una innovación significativa y un mayor enfoque en los negocios responsables. Pero en otros, la presión por escalar rápidamente ha generado silos internos, toma de decisiones mediante hojas de cálculo y un notable alejamiento de las realidades de la experiencia del cliente.

Una de las cosas que más escucho de los líderes senior hoy en día es lo difícil que es mantener una conexión genuina con el jugador mientras se lidia con las presiones del cumplimiento normativo, las exigencias de la junta directiva y el crecimiento global. Ya no basta con ajustar la experiencia de usuario (UX) o lanzar una nueva mecánica de bonificación. Necesitamos revisar nuestra concepción del valor, el servicio y la escucha.

Esa es una de las razones por las que fundé The Gaming Boardroom: para crear un espacio donde los responsables de la toma de decisiones de la industria puedan hablar sobre estas tensiones, sin poses, sin discursos de venta y sin pretender que todos tenemos las respuestas. Porque en mercados emergentes como los de Latinoamérica, tenemos una oportunidad única: construir mejor desde el principio.

Muchas jurisdicciones latinoamericanas aún están configurando sus marcos regulatorios y normas del sector. Existe la posibilidad de evitar algunos de los errores que hemos cometido en otros lugares, como complicar demasiado la experiencia del jugador o tratar el juego responsable como un requisito en lugar de una base. También existe la posibilidad de crear productos y servicios que reflejen las culturas y los valores locales, en lugar de importar modelos globales que no encajan del todo.
Pero eso requiere plantearse preguntas diferentes: no solo "¿Cómo están cambiando los jugadores?", sino "¿Qué tipo de relación queremos tener con nuestros jugadores desde el principio?".

Si empezamos por ahí, no solo seguiremos las tendencias de los jugadores, sino que ayudaremos a moldearlas. Y construiremos una industria que no sea solo reactiva, sino resiliente.

 * Kate Chambers es Fundadora de The Gaming Boardroom (TGB), una plataforma diseñada para Ejecutivos de alto nivel y líderes sénior que necesitan más que solamente noticias. También es Directora General de Fulwood Media. Durante más de 14 años, fue Asesora Ejecutiva de Clarion Gaming. Su función consistía en liderar 22 marcas de juegos de azar en seis mercados internacionales clave.