Isso se tornou um refrão familiar: “O jogador está mudando”. Ouvimos essa frase em conferências, em apresentações de estratégias e de órgãos reguladores, muitas vezes seguida de avisos de que precisamos nos adaptar antes de nos atrasarmos. Mas a verdade é que não estamos só lidando com um novo tipo de jogador. Estamos trabalhando em um novo tipo de setor. E se quisermos realmente continuar relevantes, é por aí que precisamos começar.

Passei três décadas trabalhando nesse espaço, dez delas dirigindo uma das maiores exposições de jogos de azar do mundo. Vi em primeira mão como as operadoras, os fornecedores e os órgãos reguladores se adaptam às tendências dos jogadores: buscando inovação, refinando as jornadas dos usuários, falando sobre “engajamento”. Mas também notei que muitas vezes tratamos as mudanças dos jogadores como algo externo, algo que acontece conosco, em vez de algo do qual fazemos parte. Isso é um problema.

Porque o comportamento do jogador não muda isoladamente. Ele muda em resposta à forma como operamos. As plataformas que criamos, os incentivos que oferecemos e as narrativas que reforçamos moldam as expectativas. Elas definem a confiança. Elas influenciam a própria natureza do relacionamento entre o jogador e o provedor.

E esse relacionamento está sob pressão

Os jogadores de hoje, especialmente os mais jovens, têm expectativas muito diferentes em relação à transparência, ao valor e à experiência. Muitos nem mesmo se identificam como “jogadores” no sentido tradicional. Seu relacionamento com o risco, a recompensa e a comunidade está sendo moldado por plataformas sociais, ferramentas financeiras digitais e experiências muito além do setor de jogos de azar. Se o setor continuar a enquadrar seus clientes em termos antigos, corremos o risco de oferecer as respostas de ontem para as perguntas de amanhã.

Esse não é um clichê geracional sobre a Geração Z. É um desafio mais amplo sobre adequação cultural. Estamos em uma era em que os consumidores querem entender o que está por trás de uma marca, como ela se comporta, como trata as pessoas e como reage quando as coisas dão errado. Essas expectativas agora se aplicam tanto a uma casa de apostas esportivas quanto a um serviço de streaming ou a uma marca de moda.

E é aqui que as coisas se complicam: o setor também está mudando, mas muitas vezes de maneiras que não se alinham com essas novas expectativas.

Vimos um aumento nas fusões e aquisições corporativas, na expansão global, no aperto regulatório e na rápida profissionalização da liderança em muitas organizações. Em alguns mercados, isso levou a uma inovação significativa e a um foco mais forte em negócios responsáveis. Mas, em outros, a pressão para escalonar rapidamente levou a silos internos, à tomada de decisões por planilhas e a um notável distanciamento das realidades da experiência do cliente.

Uma das coisas mais consistentes que ouço dos principais líderes hoje em dia é como é difícil manter uma conexão genuína com o jogador enquanto se lida com pressões de conformidade, demandas da diretoria e crescimento global. Não é mais suficiente ajustar a experiência do usuário ou lançar uma nova mecânica de bônus. Precisamos rever a forma como pensamos sobre valor, serviço e escuta.

Essa é uma das razões pelas quais criei o The Gaming Boardroom. Criar um espaço para que os tomadores de decisão do setor falem sobre essas tensões, sem postura, sem discurso de vendas e sem fingir que todos nós temos as respostas. Porque em mercados emergentes como os da América Latina, temos uma rara oportunidade: construir melhor desde o início.

Muitas jurisdições latino-americanas ainda estão moldando suas estruturas regulatórias e normas do setor. Há uma chance aqui de evitar alguns dos erros que cometemos em outros lugares, como criar muita complexidade na jornada do jogador ou tratar o jogo responsável como uma caixa de seleção em vez de uma base. Há também uma chance de criar produtos e serviços que reflitam as culturas e os valores locais, em vez de importar modelos globais que não se encaixam perfeitamente.

Mas isso requer fazer perguntas diferentes, não apenas “Como os jogadores estão mudando?”, mas “Que tipo de relacionamento queremos ter com nossos jogadores desde o início?”

Se começarmos por aí, não apenas acompanharemos as tendências dos jogadores, mas ajudaremos a moldá-las. E criaremos um setor que não seja apenas reativo, mas resiliente.

 *  Kate Chambers é fundadora da The Gaming Boardroom (TGB), uma plataforma criada para executivos de alto escalão e líderes seniores que precisam de mais do que apenas notícias. Ela também é diretora administrativa da Fulwood Media. Por mais de 14 anos, foi consultora executiva da Clarion Gaming. Sua função era liderar 22 marcas de jogos que abrangiam seis mercados internacionais vitais.